+7 (495) 332-37-90Москва и область +7 (812) 449-45-96 Доб. 640Санкт-Петербург и область

Как разработать систему мотивации персонала

Как разработать систему мотивации персонала

Проблема мотивации персонала является животрепещущей для любого предприятия. Заинтересовать сотрудника в результате собственной работы — значит, правильно определить его мотивы и воздействовать через них. Выполнение главной стратегии и задач компании напрямую зависит от заинтересованности работников в собственном труде. Недаром ведущие эксперты утверждают, что грамотная система мотивации в компании — двигатель ее прогресса и развития.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:

Как разработать систему мотивации персонала.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: УМный HR. Нематериальная мотивация персонала

Разработка системы мотивации — одна из наиболее востребованных сегодня консалтинговых услуг. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой — быть экономически оправданной. Рассмотрим общие принципы, на основе которых финансовые директора могут разработать новую систему мотивации для своих компаний или внести коррективы в уже существующие правила материального вознаграждения сотрудников.

Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т. Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, менеджеры не задумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала.

Разумеется, нужно принимать во внимание системы мотивирования, реализованные конкурентами. От того, насколько ваша система мотивирования эффективнее системы конкурентов, в частности, будут зависеть текучесть кадров и результативность труда. Следовательно, необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия. Нужно быть готовым к тому, что это трудоемкий процесс, который потребует немалого времени на крупных предприятиях — несколько месяцев.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:. Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. По опыту работы можно сказать, что это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:.

Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения ежемесячно и его переменной части по результатам труда. Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения.

Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании направлена на формирование долгосрочных стимулов. На расчет суммы вознаграждения серьезное влияние оказывает конъюнктура рынка труда.

Иначе говоря, если бухгалтеру в большинстве компаний предлагают постоянный оклад, то вряд ли вы наймете хорошего специалиста, предложив вознаграждение, полностью зависящее от результатов его труда. При определении условий оплаты труда всегда приходится принимать во внимание требования рынка, иначе это приведет к высокой текучести кадров. Другая причина, по которой необходима выплата постоянной части вознаграждения, — это наличие большого числа должностей, результат работы на которых будет виден только спустя определенное время.

Иными словами, если результат работы можно оценить только через год, то никто не будет работать этот год бесплатно, ожидая далекую и призрачную перспективу. Будущие результаты приходится авансировать и в какой-то степени идти на риск. Создание системы постоянных базовых выплат подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест исходя из определенного перечня должностных обязанностей.

На этапе анализа деятельности на рабочих местах нужно определить, выполнение каких действий входит в обязанности работника при существующей системе управления, а также проанализировать их необходимость. Полномочия по описанию обязанностей, выполняемых сотрудниками, как правило, передаются начальникам подразделений. Тем не менее анализ деятельности требует профессиональной подготовки по регламентации деятельности.

В идеальном случае руководители подразделений должны пройти короткий курс обучения. После того как список обязанностей будет составлен для каждой должности, нужно внести коррективы в существующие должностные инструкции и ознакомить с ними сотрудников. Это не значит, что ранее должностные инструкции отсутствовали.

Как и на многих предприятиях, мы использовали типовые должностные инструкции, имеющие мало общего с реальным положением вещей и не несущие информации об оцениваемых показателях, которые можно брать за основу при разработке адекватной системы мотивации.

На последнем этапе проводится оценка ценности рабочих мест. Затем нужно определить конкретные значения заработной платы каждой группы должностей. Нередко в практике российских предприятий используется более простой способ — установление окладов руководством компании на основе личного опыта и собственных представлений о рынке труда. Другой вариант — должности ранжируются по степени важности топ-менеджерами компании.

Затем определяется суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в соответствии с присвоенной степенью важности. После распределения фонда заработной платы оклады корректируются. Однако есть и более сложные способы оценки должностей, например путем присвоения каждой должности баллов по нескольким факторам. Выбираются те факторы, которые признаются членами экспертной группы наиболее важными интенсивность труда, квалификация, ответственность и т.

После этого должности ранжируются в соответствии с набранными баллами. Обычно в состав рабочей группы входят первые лица предприятия, руководители отделов и иногда внешние эксперты. За это время были разработаны должностные инструкции, отражающие реальные функции сотрудников. Параллельно шел процесс оценки должностей. Топ-менеджеры компании выделили ряд критериев, по которым проводилась балльная оценка: квалификация, уровень интеллекта, ответственность, напряженность труда, условия труда.

Каждый из перечисленных критериев разбивался на более мелкие показатели. Например, квалификация работника включала такие показатели, как дополнительная подготовка, сфера и уровень принимаемых решений и т. Для выделенных критериев были определены веса и экспертным методом рассчитаны баллы.

В результате для каждой должности был исчислен суммарный балл, на основании которого проведено ранжирование должностей. В результате на предприятии была создана тарифная сетка. В упрощенном виде должность оценивается следующим образом:. Эдвард Хей разработал специальные таблицы, по которым можно оценить все вышеперечисленные показатели и рассчитать суммарный балл должности 2.

Использование той или иной методики оценки стоимости должности во многом зависит от специфики деятельности предприятия. Очевидно, что для небольшого предприятия нет смысла проводить оценку по методу Э. Хея, а вот для крупной и амбициозной компании это может быть необходимым. Одна из основных целей создания системы мотивации — сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией.

Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности — KPI key perfomance indicators. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования.

Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения — это отражение конкретных результатов труда. Косвенное материальное стимулирование социальный пакет — это оплата питания сотрудников, оплата или предоставление транспорта, дополнительных услуг медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т.

Выбор того или иного инструмента косвенного материального стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров — предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, при проектировании состава социального пакета целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус служебный автомобиль, телефон и др.

Кроме того, такой вид мотивации обычно обходится компании дешевле, чем прямое материальное стимулирование. Система вознаграждений, которая создается сейчас на нашем предприятии, будет привязана к стратегическим целям компании через систему ключевых показателей деятельности.

Пока ключевые показатели определены только для верхнего уровня предприятия. В дальнейшем мы будем разбивать их до уровня подразделений. Соответственно фонд премирования подразделения должен быть привязан к определенным для него ключевым показателям деятельности, а внутри подразделения фонд премирования будет распределяться между сотрудниками в зависимости от ранга значимости и трудоемкости и успешности полученного в срок результата исполняемых ими функций.

В компании-дистрибьюторе для мотивирования сотрудников финансово-экономической службы помимо прочих выделены следующие ключевые показатели деятельности:. Пример предоставлен Олегом Вишняковым на основе опыта работы реально существующей компании.

Название компании не раскрывается в целях конфиденциальности. Итак, получается, что для координации усилий персонала на конкретных задачах необходимо создать переменную часть выплачиваемого сотрудникам вознаграждения, которая будет зависеть от качества их работы.

К переменному материальному стимулированию относится выплата процентов, бонусов и надбавок. Проценты применяются, как правило, в тех случаях, когда KPI представляет собой единственный показатель.

Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Характерное отличие бонуса от процента заключается в том, что бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов.

Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, в то время как при использовании процента такого предела в большинстве случаев нет. В качестве базы для начисления бонусов или процентов могут выступать как объективные показатели объем поступивших денежных средств, выполнение производственных планов, процент брака , так и субъективные, для оценки которых чаще всего используют балльные системы оценки.

Постоянная часть — оклад, как правило, минимальный. Переменная часть — премия по итогам месяца, которая в свою очередь состоит из трех частей. Первая — фиксированная сумма за тонну поставленной продукции в зависимости от объемов поставок. Например, при поставке от до тонн — 10 руб.

Вторая часть премии — процент от валового дохода, принесенного менеджером в отчетном месяце, в зависимости от рентабельности продаж. Третья часть — бонус в виде дополнительных процентов от валового дохода в зависимости от его размера.

Если валовой доход на одного менеджера превышает определенный уровень, то исходя из итоговой суммы начисляется бонус. При сумме дохода тыс. Заработная плата административно-управленческого персонала также состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть — оклад, при назначении и мониторинге которого мы стараемся придерживаться рыночных цен.

При положительной оценке переменная часть выплачивается целиком, а в противоположном случае вообще не выплачивается. Определяя принципы премирования, нужно решить, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей например, прибыли компании. Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом производство, проектные работы , то используется установленный фиксированный фонд премирования.

В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника например, у менеджеров по продажам, страховых агентов , более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений.

При создании системы мотивации персонала необходимо охватывать все структурные подразделения компании. Для того чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов. На практике разработкой методологии и вынесением предложений на рассмотрение руководству занимается менеджер по персоналу.

Финансовый директор в свою очередь должен проанализировать предложенные подходы на предмет их экономической обоснованности.

Материальное поощрение является частью расходов компании, которыми необходимо управлять. Планирование же и анализ расходов относятся непосредственно к компетенции финансового директора.

Разработка системы мотивации — одна из наиболее востребованных сегодня консалтинговых услуг. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой — быть экономически оправданной. Рассмотрим общие принципы, на основе которых финансовые директора могут разработать новую систему мотивации для своих компаний или внести коррективы в уже существующие правила материального вознаграждения сотрудников.

Какую онлайн-кассу выбрать для интернет-магазина. Не все онлайн-кассы одинаково полезны для интернет-магазина. Читать статью. Все права защищены. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ. Ру Розница Умная облачная онлайн-касса для магазинов и сетей.

Разработка системы мотивации персонала

Предварительная подготовка. Руководитель должен поставить работников в известность о запланированных мероприятиях по разработке системы мотивации. Изучение персонала. Необходимо собрать данные о возрастных группах, специализации, образовании и опыте своих работников. Для понимания общего портрета коллектива.

Как разработать систему мотивации персонала?

Отправьте статью сегодня! Журнал выйдет 30 января , печатный экземпляр отправим 3 февраля. Дата публикации : Статья просмотрена: раз. Соснина, Е.

Систему мотивации используют практически на всех предприятиях. Но некоторым компаниям так и не удаётся достичь поставленных целей — поднять производительность труда и заинтересовать в повышении прибыльности рядовых сотрудников.

Удовлетворяет ли она целям и задачам компании и ожиданиям сотрудников? Довольны ли сотрудники? Выкладываются ли они на работе? Поэтому собственники и ТОП-менеджеры компаний всегда будут находиться в поисках действенной системы материального стимулирования. Имея за плечами солидный опыт по разработке систем материального стимулирования для компаний Беларуси и России, мы предлагаем Вам свои услуги в этой сфере. Разработка материальной системы мотивации — это проектирование, апробация и сопровождение внедрения механизмов материальной мотивации сотрудников компании, с учетом существующей системы мотивации, тенденций на рынке, политики компании в области мотивации персонала. Все работы ведутся в плотном сотрудничестве с руководством организации-заказчика, что позволяет создать индивидуальную систему и облегчить внедрение. По итогу проекта Вы получите разработанную систему материального стимулирования с прилагаемыми электронными таблицами с моделью мотивации, а также положением о системе мотивации. В режиме сопровождения на этапе внедрения консультанты помогут подготовить и провести презентации новой системы сотрудникам, проанализировать результаты первых месяцев внедрения, внести необходимые корректировки по окончании тестового периода.

Мотивация персонала: как создать работающую систему и чего можно добиться с её помощью

В настоящее время организация эффективной системы мотивации стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Новости Публикации База знаний. Главная База знаний Система мотивации персонала и трудности ее разработки. Несоблюдение указанных выше требований может иметь демотивирующий эффект и снижать эффективность работы сотрудников организации.

Компания LiCO поможет разработать формулы и подходы для расчета и определения способов стимулирования персонала компании - заказчика. Данный проект будет выполнен с учетом требований клиента, и могут быть использованы уже существующие KPI, или разработаны новые. Важной составляющей в работе каждого сотрудника является понимание - каким образом компания компенсирует его трудовые затраты, время и усилия.

.

Формируя систему мотивации персонала, следует помнить, что она должна опираться на стратегию компании, быть понятной для сотрудников.

Оценка и разработка системы мотивации персонала

.

Разработка системы мотивации персонала на производственном предприятии

.

Как разработать систему материального стимулирования персонала

.

Система мотивации персонала: примеры и разработка

.

.

.

Комментарии 3
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. Ника

    Он больше гольфом известен, но никак не практикой. Поэтому воспринимать его советы по праву я бы вообще серьезно не стал.

  2. Михаил

    Меня в 2002 году три мента избили, я месяц в больнице пролежал с сотрясением мозга и множественными ушибами. Как результат: отказано в возбуждении уголовного дела из-за отсутствия состава преступления.

  3. Ростислава

    Любить, и свободу свою уважать!

© 2018-2021 childs-illness.ru